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物业服务中的工时考核管理探讨

时间:2021-10-19 10:26来源:www.0731wy.com 作者:湖南物业网 点击:
物业服务中的工时考核管理探讨 在物业服务工作中,对外服务质量标准的建立不论物业公司的规模大小和等级高低如何,一般都能洋洋洒洒的写上一厚本。当然,作为静态指标,在以数据为衡量标准时,好与不好往往一眼就能看到直接结果。的确,某项设备在维修后无故

        物业服务中的工时考核管理探讨
       在物业服务工作中,对外服务质量标准的建立不论物业公司的规模大小和等级高低如何,一般都能洋洋洒洒的写上一厚本。当然,作为静态指标,在以数据为衡量标准时,好与不好往往一眼就能看到直接结果。的确,某项设备在维修后无故障运行时间多少,某一时期物业服务有效投诉率的多少;某一项目在设定时段内物业费的收缴率是多少都能以数据一目了然地加以说明,并且根据结果分门别类地给予奖励或扣罚。
      因物业服务工作的特性所至,在某一物业项目中,尤其是在大型、综合用途的物业项目中,若存在着锅炉、制冷、通风、通讯、网络、消控、监控、BA、供配电、给排水、绿化等诸多元素共存的情况下,对于不同属性的工种在执行正常开启,使用操作、正常巡查、计划检修、突发故障修理、特约服务修理等不同项目、不同设备设施的日常管理中,如何对各工种员工的不同工作进行日常统一考核时难点就凸显出来了。特别是哪些季节性的工作(空调、制冷、锅炉、采暖)的互相比较考核更是困难。如何来解决这个难题?首先让我们对各类工作来作一个梳理归类。
      一般来讲员工技术能力的大小、工种技术含量的高低往往在招聘员工时就已在工资等级上体现,我们所要考核的对象都将在工时这一平台中反映出来。细细看去,一位员工每月的工作工时分类都可以按照其工作特点划分为这几大块,即:
1、出勤工时。
2、合计操作工时 = 计划维修(保)实际工时+接修实际工时+计划巡检工时+其它工时(注:空调制冷、锅炉等操作工时都可以折算成计划巡检工时,非修理外勤工作等可以归入其它工时)。
3、在接修和计划维修中每项工作由于员工能力的大小以及客观因素的影响都有一个核定工时和实际工时的差异。
好了,这样我们就可以梳理出几个关系出来,即:

1)每个人的维修工作效率=
∑每月他的维修核定工时
×100%
∑每月他的维修实际工时
2)每个人的当月有效工时率=
∑每月他的合计操作工时
×100%
 
∑每月他的出勤工时
[/td][td=10]
[/td]
[/tr]
           

(注:对于非法定工作时间内的加班工时和值班工时可以不列入考核)
          为了便于理解我们可以通过以下例题来加深印象。
          例:
          员工:张三、李四、王五、赵六共4人。其中王五和赵六两人对翻班一天隔一天,每人工作12小时,每月每人工作15天计;张三和李四是常日班每天每人工作8小时,每人每周5天,每人每月20天计。
         出勤工时:张三  8小时/天×20 = 160小时/
              李四因为本月病假2天所以 8小时/天×18=144小时/
              王五:12小时/ × 15 = 180小时/
              赵六:12小时/ × 15 = 180小时/
      报修单据:本月中发生了外部业主自用部分的报修单35张,其中张三做了共9张,估工工时合计为42个小时,实际工时为36个小时(其中加班2小时)。李四做了共10张,估工工时合计为40小时,实际工时为41个小时。王五做了共9张,估工工时合计为43个小时,实际工时为30个小时。赵六做了共7张,估工工时合计为45个小时,实际工时为37个小时。
又因为物业部门对公共部位自查中发生报修单8张。其中张三完成了共3张,估工工时为6小时,实际完成工时为4小时。李四完成了共2张,估工工时为4小时,实际完成工时为3小时。王五完成了共2张,估工工时为5小时,实际完成工时为2小时。赵六完成了共1张,估工工时为2小时,实际完成工时为2小时。由此得各自接报修单的工时:

 
估工工时
实际工时
接修单张数
备注
张三
42+6=48
40-2=38
12
2小时加班
李四
40+4=44
41+3=44
12
 
王五
43+5=48
30+2=32
11
 
赵六
45+2=47
37+2=39
8
 

在接修业主自用部位修理中需要支付人工费和材料费,合计如下:

 
人工费
材料费
张三
82
14
李四
55
41
王五
20
-
赵六
33
5

计划巡检工时:
在本月计划巡回负责各自区域中:
                              计划工时
张三                     合计40小时
李四                     合计32小时
王五                     合计30小时
赵六                     合计29小时

注意:每人每月1张报修单子填写,假定、核定工时等于实际工时计划维保工时:
在本月例行计划维修保养项目中:
                              计划工时
张三                   分摊合计40小时
李四                   分摊合计40小时
王五                   分摊合计31小时
赵六                   分摊合计35小时
注意:按派工项目数填写总工时后分摊到参加的人头上,再将每个人从各项目中分到的工时合计起来
加班工时:张三  2小时加班工时
值班工时:李四  8小时值班工时

× )月份维修工时汇总表
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
××××××
序号
姓名
接修核定工时
接修实际工时
接修  人工费
接修  材料费
接修报修单张数
完成率
计划巡检工时
计划维保工时
其它  工时
合计操作工时
出勤  工时
加班  工时
值班  工时
备注
1
张三
48
38
82
14
12
100%
40
40
-
118
160
2
 
 
2
李四
44
44
55
41
12
100%
32
40
-
116
144
 
8
病假2天
3
王五
48
32
20
0
11
100%
30
31
-
93
180
 
 
 
4
赵六
47
39
33
5
8
100%
29
35
-
103
180
 
 
 
5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
合计
187
153
190
60
43
 
131
146
 
430
664
2
8
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
统计人: ×××
核定工时
×100%=接修工作效率
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
实际工时
 
 
接修实际工时+计划巡检工时+计划维保工时+其它工时 = 合计操作工时
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
合计操作工时
×100%= 当月有效工时率
 
 
 
 
 
 
 
 
 
出勤工时
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                   



张三:接修工作效率 = 48/38×100% = 126%
          当月有效工时率 = 118/160×100% = 73%
李四:接修工作效率 = 44/44×100% = 100%
      当月有效工时率 = 116/144×100% = 81%
王五:接修工作效率 = 48/32×100% = 150%
          当月有效工时率 = 93/180×100% = 52%
赵六:接修工作效率 = 47/39×100% = 121%
         当月有效工时率 = 103/180×100% = 57%

管理点的有效工时率 = 118+116+93+103 ×100% =65%
160+144+180+180

     在实际工作中,由于每个项目点上的维修工、操作工的相关工作工时都统一以定量工时考核来比较,这就使得相关员工之间的工作态度、工作质量可以比较直观地从工时上反映出来。相对于基层,第一线的管理人员如主管、领班等骨干员工在估工、计划项目调配等日常工作中的能力也能从另一侧面给予数据化体现。由于实施了工时考核,对某一项目点的工作量作一个全面的评估时也能提供比较翔实的依据,这对从公司层面的人工以及技术等级配置筹划也可以提供一个参照指标。
     在笔者的工作实践中感受到:“及时率”和“有效工时率”的控制一直是一对矛盾。如何在达到委托业主要求的及时率情况下将有效工时率提高到合理的位置,笔者的体会是对那些高等级的对及时率有此较高的要求的服务项目,有效工时率可控制在50%-60%,反则若是比较强调人工费用成本的一般性服务项目则有效工时率可以控制在70%-80%之间。当然,如何分配好各类工时,这对现场指挥的人来说至关重要。一般情况下,可以依据轻重缓急将较次要的或者是有备用设备的计划维修工作穿插其中,这样在遇到紧急情况时可以将维修人员及时转到应急维修处理中去。接修工作效率的考核既能和返修率结合一起考核相关员工的工作技能、工作态度,也能反映出基层估工主管领导的业务水平和对下属员工评价的客观性。

(责任编辑:湖南物业网陈)
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