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【沈建忠】就物业企业而言,商业模式创新才是最关健的创新

时间:2017-09-12 10:01来源:www.0731wy.com 作者:湖南物业网 点击:
再冷静,你也挡不住互联网+、O2O等各种概念的诱惑。一个传统企业,尤其是要与消费者时常互动的企业,或多或少要标榜一下自己触网了;如果本身就是互联网企业,那就是一股天下舍我其谁的浩荡。在社区物业领域也是如此,彩生活作为触网上市第一支股票,让整个行

 再冷静,你也挡不住“互联网+”、O2O等各种概念的诱惑。一个传统企业,尤其是要与消费者时常互动的企业,或多或少要标榜一下自己触网了;如果本身就是互联网企业,那就是一股“天下舍我其谁”的浩荡。在社区物业领域也是如此,彩生活作为触网上市第一支股票,让整个行业狂热了起来,大量风投资金砸向社区O2O企业和物业行业。

在互联网时代,传统企业未能够很好的满足用户多样化的需求,让互联网企业嗅到机会。当然,传统企业也不甘落后。社区O2O,不管是线上往线下发展,还是线上往线上发展;都要围绕用户的生活场景提供多维度服务。互联网在其中发挥最大的价值是:零距离和去中介化。于是在互联网和资本的推动,物业管理的传统商业模式正在发生改变和创新……
在“创新洗礼 重拾初心”2016中国蓝筹物业年会上,中国物业管理协会会长沈建忠先生对“物业商业模式创新”主题发表了自己的看法。今天,小编节选其中的部分内容与大家一起分享:
 
就物业企业发展整体而言
商业模式创新是最关健的创新
 
商业模式有各种标准和非标准的定义,我个人的理解,如果创新能力更多的是考量企业内部的基础建设,那么商业模式创新更多的是考量企业平衡处理好外部内部的关系,各得其所,共享共赢。哈佛大学有一个已经持续了七十六年还在继续的研究课题,他们从哈佛大学及贫民窟里选择了724个年轻人,对他们进行持续的观察,目前活着的还有60人。其中有一个非常有意思的结论:即社会关系,人际关系对人的一生的快乐健康,财富增长有很大的关联。这启发了我,企业的商业模式不就是解决各种社会关系,平衡各种利益关系的吗!一个好的商业模式一定可以让企业赚到钱,保持持续发展的活力,也一定给社会,合作伙伴,竞争对手创造价值。
 
有一家做了30年的洗衣店老板。最近他已经与我们一家著名的企业合作,上到了社区服务平台。过去他做的很辛苦,很难赚钱,于是他就利用互联网技术梳理了流程,改变了商业模式,洗衣按袋计费,不是传统的按件计费,即每袋衣服不管装多少件,都是99元,承诺48小时内洗好送到家。通过手机的APP与平台的连接,创造了新的消费生态,消费者的体验更方便,更省钱。去年估值两个亿。这就是一个典型的商业模式创新。揭示了商业模式创新对企业真正有效的,有价值的,就是把各种资源、技术、人力、资本、市场需求能快速而有效的进行商业整合。
 
如果用一个时髦的话就是构建生态系统,互联网、物联网的普及,推动了全球范围内各种要素和资源的流动,物与物,人与人,人与物的连接打破了边界时空的限制,使每一家企业都有条件构建生态系统或参与到一个生态系统。这样就可以更准确识别和满足用户需求,更有效的找到效率提升和成本降低的路径,最大限度的体现企业的核心价值。
 
由于是在一个激烈的市场环境中,企业的基因不同,要找到那个适合自己企业生态系统资源与要素组合的模式,并不是容易的事。因为每一个要素都是动态的,变量的,牵一发而动全身。既要对未来有比较准确的预判,又要处理好企业内外的各种利益关系,找到一条比别人更有效的持续赚钱的途径方法。成功的企业都是一样的,失败的各有各的原因。这就像人的健康,正常健康人的各项指标都是一样的,而非健康人情况就千差万别,某个器官或指标出现异常就会生病。所以企业出问题,反映在商业模式上,一定是要素配置,关系处理的某个方面,某个节点有问题。这种现象在经济学上就叫木桶理论。
 
商业模式创新其实就是个快三步是先烈
快半步是英雄的过程
 
在我的潜意识里,我把它看作是两个期望值的加速变现,即企业赚钱的期望值和企业发展目标的期望值,短期效益与长期发展兼顾。没有企业对钱过意不去,但如果把创新简单理解为追求企业最大效益就不完全对,曾经有人说把梳子卖给和尚就是最大的商业成功,从事理上是赢了,但伦理上却是输了。
 
目标与商业模式创新有密切关系,目标定的高,自然商业模式要激进甚至颠覆式的,比如滴滴打车,靠大量的补贴吸引用户体验扩大市场,行业里也有企业想用免物业费的方式让用户体验更多的增值服务。对任何创新引导的商业模式,我们应该持开放和敬畏的态度。当年的巨大中华四大企业,巨人对华为的模式是很看不起,但他是第一个倒下的。
 
未来物业行业商业模式创新
可能会围绕这三方面展开
 
一是基于物业资产保值增值需求,从单一的物业服务向生态产业链延伸的智慧服务;
 
二是基于消费升级需求,应用互联网、大数据、云计算技术,通过平台的整合形成的社区服务生态圈增值服务;
 
三是基于利益相关方财富分配的需求,资本的运用和介入,促进产业升级发展。
 
中国的物业企业已经完成了三方面军会师,即原来开发销售服务转向市场化、专业服务第一方阵,原本国有体制下的房管所转向市场化专业化服务的第二方阵,原本政府单位自管的后勤服务转向市场化专业化管理的第三方阵。这三方面的队伍,本来以差异化方式进入到市场的,必然要通过商业模式创新,重新确立差异化优势,在产业集中度提高的二八原则,强者恒强的商业逻辑下,使不同的企业各得其所,实现价值最大化。物业行业这几年在商业模式创新方面有很多成果,理论研究也颇有建树,我比较赞成余绍元《扒光物业管理的商业模式》中的一些观点:商业模式对企业发展的影响会大一些。但我也碰到过一些企业,对与资本的对接、与互联网物业联网如何融合,对合作加盟、企业兼并收购等,似乎还有一些顾虑和困扰。机会多了,选择余地大了,有的时候也是个麻烦事。
 
物业企业在商业模式创新的选择上
无非三种方向
 
一是平台型,二是联盟型,三是自主型。
 
如果还要有就是混合型了。平台型模式只适合少数企业做,因为技术、资金的要求比较高,风险相对大,但一旦形成物业服务的生态链及社会服务的生态圈,就有可能产生颠覆性的效果。
 
联盟型的模式现在比较流行,加盟的企业数量比较多,但对盟主或者领头的企业要求比较高,要有品牌,能提供比较好的技术和服务平台,不仅能带来效益提升,更要有好的体验,简单、开放、兼容、便捷,才能有粘性,同时要具备比较高的对资源整合的能力。
 
自主型的模式本身要求有一定的品牌影响力和整合资源的能力,这样将来合作发展,关联发展或者走资本市场,选择的余地比较大。各种模式之间很难有可比性,就像穿鞋一样舒服就行。余绍元的放弃、选择、传承六字经是非常有哲理,有一点是肯定的,每个企业都必须认真踏实把产品和服务做好,在细分市场上做到极致、卓越,在差异化上下功夫,这样的企业将来不管发生什么情况,都会有价值。
 
有了这样的基础,企业就可以根据自身的创新能力元素不断试错和优化商业模式,为企业创造价值带来强大的动能。
 
 
(责任编辑:湖南物业网陈)
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